Un directeur général de transition arrive quand l'entreprise a besoin d'un dirigeant de plus, pour un temps. Un départ, une croissance qui fait craquer l'opération, une situation qui se tend, un chantier que personne n'a le temps de porter. J'ai tenu ce rôle de l'intérieur : dix ans aux chiffres, puis huit ans à diriger, dont quatre à la tête de Ligerio.
Quand faire appel à un directeur général de transition ?
Le plus souvent, dans l'une de ces quatre situations.
- Un dirigeant part. Du jour au lendemain, parfois. Il faut tenir les équipes, les clients, la banque et les investisseurs pendant qu'on cherche la suite.
- La croissance casse l'opération. Le volume monte, les équipes grossissent au même rythme, la marge fond, tout remonte au dirigeant.
- Une situation se tend. La trésorerie se resserre, un contrôle fiscal tombe, une cession bloque. Il faut quelqu'un qui prenne les commandes, vite.
- Un sujet clé n'a pas de porteur. Revoir les prix, ouvrir un canal, réorganiser la logistique. Tout le monde le voit, personne n'a le temps de le prendre.
Ce que je fais, concrètement
Je ne viens pas faire un diagnostic. Je prends le sujet et je le fais avancer, avec vos équipes, vos fournisseurs, vos clients, vos investisseurs s'il le faut. Vous gardez l'idée et la décision.
- Les marges. Un prix dit oui trop bas, un coût vu trop tard, une remise ou une livraison qui mange la commande. Je cherche où part l'argent, et je le fais revenir.
- Les décisions qui traînent. Pour chiffrer, engager une tournée, dire oui ou non, l'information est ailleurs. Je la ramène là où la décision se prend.
- La scalabilité. Faire grandir une opération sans recruter au même rythme, sans perdre la marge, sans que tout remonte à vous.
- Les équipes. Clarifier qui fait quoi, pour quand, simplement. Faire avancer sans prendre la place de personne.
- Les situations tendues. Trésorerie, contrôle fiscal, cession, départ d'un dirigeant. Je les ai déjà traversées, chez d'autres et chez moi.
Ce qui change avec moi
Un manager de transition classique arrive souvent par un cabinet, pour un poste et une durée. Je travaille autrement.
- Sujet par sujet. On choisit ensemble les sujets à prendre. Pas de cahier des charges : nous parlons le même langage.
- Vous voyez tout, à chaque instant. Je partage avec vous un espace qui montre sur quoi j'ai travaillé, ce qui est en cours, l'avancement et le budget de chaque sujet.
- Je facture ce qui avance. Facturé = budget × avancement. Un sujet qui n'avance pas ne vous coûte rien de plus.
- L'informatique n'est pas un mur. Quand un sujet traverse les outils, je construis moi-même. J'ai bâti Moverz, une marketplace de déménagement, et Teneolog, un outil de faisabilité logistique.
Mon parcours, en bref
- Ligerio, 2021–2025. Cofondateur, dirigeant et président du board. Plus de 10 M€ de chiffre d'affaires en quatre ans, un débit logistique multiplié par vingt sans recruter au même rythme, une équipe de plus de 40 personnes.
- SecurClés, 2019–2021. Bras droit du dirigeant : levée de fonds, refonte du modèle, prix, mise en place des opérations.
- Rocket Internet, 2013–2018. Finance et opérations, à Berlin, en Afrique et en Europe. Plus de 20 entités, 550 personnes. Audits, restructurations, remises sur pied.
- Lactalis, Kazakhstan, 2011–2013. Directeur financier d'une exploitation de 380 personnes. Dépenses divisées par deux sur les principaux centres de coûts.
Le détail est sur la page Parcours.
Pour qui ?
Les dirigeants de PME et de startups devenues des PME, en France, surtout dans la logistique, le e-commerce et les marketplaces. Des entreprises qui ont déjà vu leurs sujets, et qui manquent de temps pour les porter.
